이번에는 시장에서 어떻게 우위를 점할지에 대한 사업전략과 어떻게 목표를 설정하고 상세한 계획을 세울지에 대한 기능 전략으로서의 마케팅 전략 수립 방법에 대해 알아보고자 한다.
사업전략 수립
사업전략은 전략사업단위에서 취급하고 있는 제품 라인 또는 제품들을 어떻게 운영하여 경쟁에서 우위를 점하고 시장에서의 위치를 확고히 할 것인가에 대한 의사결정이다. 그러므로 사업전략에서는 전략사업단위가 보유하고 있는 기술, 생산, 재무, 마케팅 등 기능적 강점을 어떻게 활용할 것인가에 초점을 맞추고 있다. 사업전략을 수립하기 위해 사용할 수 있는 대표적인 분석 도구로는 포터가 제시한 경쟁전략을 들 수 있다. 포터는 산업분석을 통하여 시장에서의 일반적인 경쟁구조를 파악하였다. 산업 경쟁구조를 구성하는 요소들은 산업 내 경쟁기업, 잠재적인 진출기업, 공급업자, 구매자, 대체품의 존재 등이다. 산업 경쟁 구조하에서 특정 전략산업 단위가 경쟁우위를 확보할 수 있는 전략에는 세 가지 유형이 있는데 이것을 본원적 전략이라고 한다. 이들 각각에 대하여 설명하면 다음과 같다.
첫째, 차별화 전략으로 경쟁의 강점을 다른 경쟁사들이 제공할 수 없는 고품질의 다양한 제품을 공급하는 데 중점을 두는 전략이다. 따라서 기업은 연구개발 투자를 통한 첨단제품의 개발, 고객의 욕구를 파악하고 충족시키기 위한 마케팅 능력을 갖추는 데 자원을 집중하여야 한다.
둘째, 원가우위 전략으로 가능한 최소한의 비용 투입으로 저렴한 가격의 상품을 생산하는 것이 경쟁 우위의 원천이 되는 전략이다. 이를 위해 기업은 비용 절감에 필요한 생산공정의 개발, 자동화의 추진, 규모의 경제 실현, 조직관리의 효율성 제고 등을 중시해야 한다.
셋째, 집중 전략이다. 동원할 수 있는 자원이 넉넉하지 못한 중소기업들이 틈새시장을 찾아 자원을 집중적으로 투입함으로써 경쟁적 우위를 확보하려는 전략이다.
이상 세 가지 전력과 사업 수익성과의 관계는 U자형의 관계가 존재한다. 이것은 기업이 수익성을 높이기 위해 사용할 수 있는 방법이 크게 두 가지가 있음을 시사한다. 첫째는 시장을 비교적 좁게 잡고 차별화된 제품이나 특수한 욕구의 충족을 목표로 고가격 전략을 활용하는 것이다. 이것이 차별화 전략과 집중 전략이다.
둘째는 박리다매를 통하여 시장점유율을 상대적으로 높이는 전략이다. 시장점유율의 상승은 한꺼번에 동일 제품을 대량 생산함으로써 발생하는 경험 곡선의 효과와 규모 경제의 실현을 통해 원가를 절감시키는 데 기여하며, 결국 수익성을 상승시켜 경쟁우위를 확보할 수 있게 한다.
그런데 이상의 두 가지 전략적 방향은 서로 상충하여 동시에 추구하기 힘든 경우가 많다. 차별화 전략이나 집중 전략과 같은 고가격 전략을 추구하든지 아니면 박리다매형 원가 우위 전략을 추구하든지 분명한 결정을 해야지 이것도 아니고 저것도 아닐 경우 실패할 가능성이 높다. 실제로 성공한 제품들을 보면 대개 품질이 우수하든지 가격이 저렴한 경우가 많다. 반면에 품질이 뛰어나지 않거나 가격이 품질에 비해 어중간한 제품의 경우에는 경쟁에 뒤처지는 것을 흔하게 볼 수 있다.
기능 전략으로서 마케팅 전략의 수립
기업은 전략적 계획을 통해 자사가 추구하는 사업의 종류와 각 사업에서의 목표 등을 설정하고 상세한 계획을 수립하여야 한다. 기능부분(마케팅, 재무, 회계, 구매, 제조, 인사 등)은 전략적 계획을 수립하는 과정에서 중요한 역할을 수행하여야 하는데, 이와 관련된 것이 기능 전략이다.
마케팅은 고객의 욕구와 이 욕구를 충족시킬 기업의 능력에 관심이 많은데, 이 요소들은 기업의 사명이나 목표 설정과도 깊은 관련이 있다. 일반적으로 기업들은 전략적 계획의 수립 시 시장점유율, 시장개척, 그리고 시장 성장 등과 같은 마케팅 변수를 다룬다. 따라서 전략적 계획과 마케팅 계획을 구분하는 일이 매우 힘든 경우가 많다. 사실상 어떤 기업에서는 전략적 계획을 전략적 마케팅 계획이라고 부르기도 한다.
마케팅은 기업의 전략적 계획을 수립하는 데 여러 면에서 중요한 역할을 한다. 첫째, 마케팅은 계획의 지침이 되는 근본 원리를 제공한다. 기업의 전략은 중요한 고객 집단의 욕구를 충족시킬 수 있도록 전개되어야 하기 때문이다. 둘째, 마케팅은 매력적인 시장 기회를 평가하고 그 시장기회를 최대로 이용할 수 있는 기업의 잠재력을 평가하는 데 도움을 주기 때문에 전략계획 수립자에게 유용한 정보를 제공한다. 셋째, 마케팅 기능은 각 전략사업단위가 목표를 달성할 수 있도록 전략을 고안할 수 있게 지원한다.
이처럼 전략적 계획을 추진하는 데 마케팅의 역할은 중요하다. 그러나 기업 내에서 마케팅의 중요성에 대한 논란도 많다. 어떤 기업에서는 마케팅을 여러 기능 분야 가운데 단지 하나의 기능으로만 취급한다. 따라서 이런 기업에서는 어느 기능 분야도 주도권을 행사하지는 못하는 경우가 많아 어려움이 많다. 그러나 어떤 기업의 경우는 마케팅을 기업의 중심 기능으로 본다. 이러한 입장은 기업의 목적이 고객을 창조하는 데 있기 때문에 마케팅이 기업의 사명, 제품, 시장을 정의하고 고객에게 서비스를 효과적으로 제공할 수 있도록 다른 기능 분야를 지도하는 것이 바람직하다고 판단하기 때문에 가능하다. 더 진보적인 기업에서는 기업의 중심에 고객을 위치시켜야 한다고 주장한다. 이러한 기업에서는 기업의 모든 기능이 고객을 이해하고, 이에 봉사하여 그들을 충족시킬 수 있도록 함께 일해야 한다는 고객지향성을 주장한다. 그리고 어떤 기업에서는 고객의 욕구가 정확히 이해되고 충족되려면 기업의 중심에 마케팅을 위치시켜야 한다고 주장한다. 왜냐하면 고객이 없다면 기업은 성공할 수가 없고, 고객을 끌어들이고 유지하는 것이 마케팅의 중요한 과업이라고 믿기 때문이다.
그런데 기능부서들은 각각 누구와 그리고 어떤 활동이 더 중요한지에 대해 다른 견해를 갖고 있다. 제조 부분은 원료공급자와 효율적 생산활동에 초점을 두고, 재무 부문은 주주와 건전한 투자활동에 관심이 더 많다. 마케팅은 고객을 중시하고 제품, 가격, 촉진 및 유통 활동을 강조한다. 원론적으로 본다면 모든 기능부서는 기업의 전반적인 목적 달성을 위해 유기적으로 상호 협력하여야 한다. 그러나 실제적으로는 각 기능부서가 서로 경쟁하거나 갈등 관계에 있는 경우가 많다. 기능부서 사이의 갈등은 기업의 주요 관심사에 대한 견해 차이일 수도 있고, 부서 이기주의에 의한 것일 수도 있으며, 특정부서에 대한 고정관념이나 편견 때문에 발생하는 경우도 있다.
시장 지향적 경영하에서는 모든 기능부서가 고객 만족이라는 관점을 중심으로 협력하고 업무를 조정하는 것이 바람직하다. 마케팅 부서는 고객의 의견을 중시한다. 그러나 다른 부서들은 자신의 업무를 더욱 중시하여 마케팅 부서의 뜻대로 움직여 주지 않는 경우가 많다. 마케팅 부분의 활동이 구매비용을 증가시키고, 생산 일정을 엉망으로 만들어 버리며, 재고를 늘어나게 하고, 예산 낭비를 증가시키는 결과를 초래할 수도 있다. 그러나 마케팅 관리자는 기업의 모든 부서가 고객지향적으로 생각하고, 기업활동의 중심에 고객이 위치하여야 한다는 인식을 가질 수 있도록 노력하여야 한다. 그뿐만 아니라 마케팅 관리자는 기업 내 다른 부서들의 기능을 잘 이해함으로써 마케팅과 다른 기능부서 사이의 협력이 원활하게 유지될 수 있으며, 결과적으로 고객 만족이라는 마케팅 목표도 가장 효과적으로 달성할 수 있음을 알아야 한다.
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